[読書録]ユニコーン企業のひみつ • Tomorrow Will Be A Better Day

読んだ本

感想サマリ

Spotifyが成長してきた社内制度や文化を紹介している本。
対象読者としては、スタートアップやベンチャー企業で働いている人、かつ組織の文化を形成および維持しているマネージャー層が対象になりそうだが、大企業の所属している人でも新しいプロダクトや組織を作ろうとしている人にも参考になる内容はあると思う。
一方で、まだ組織内での就業経験が浅い学生さんや、大企業の組織内でずっとメンバーとして勤めている人が読んでも、制度として実感したり即座に取り入れられるものは少ないかもしれない。
個人的には、カンパニーベットの話が印象的だった。チームとしての優先度付けを可視化している会社は多そうだけど、全社的な会社が取り組むべき優先度を可視化できている会社は少なそうに感じるので、カンパニーベットの運用状況は機会があれば、もう少し詳しく見てみたい。

内容メモ

1章スタートアップはどこが違うのかスタートアップにとってのソフトウェアデリバリーの目的実験して学ぶPMF(プロダクトマーケットフィット)に向けて調整する投資家に価値を示す自分たちが変な方向に進んでないことを自分たちで確かめるスタートアップとエンタープライズ企業との間でのソフトウェアデリバリーに取り組む姿勢の違いエンタープライズスタートアップ内向き外向き計画に従う学習する既存業務の自動化新規プロダクト開発未知が少ない未知が多いプロジェクト駆動プロダクト駆動一回限りリリースを重ねていく納期と予算顧客とインパクトトップダウンボトムアップ弱い権限と信頼強い権限と信頼計画に忠実計画を生み出すユニコーン企業は、エンタープライズ企業での仕事の進め方の筆頭ともいえるプロジェクト方式を採用しない。代わりに彼らは、チームに権限と自律性を与える「なにか」を使う。その「なにか」は「ミッション」と呼ばれている。本章での気づきスタートアップ企業の進め方においては、権限と信頼がチームに与えられているということが重要な要素になっていると感じた。予定を立てるプロジェクト型の進め方と異なり、未知に対する対応を柔軟に行っていくのがスタートアップ企業の進め方という理解をした。

2章ミッションで目的を与えるこの章を最後まで読むことで主に次の3つを理解できる。ミッションとは何かなぜプロダクト開発にはミッションの方が適切なのかミッションのどんな仕組みがテック企業を迅速に動けるようにしているのかプロジェクトの問題点期間があまりにも短いフィードバックの機会がないプロジェクトはあまりにも融通が利かないプロジェクトは力を奪うプロジェクトは間違ったことにフォーカスしているGoogleにとっての「北極星」となる目標は「世界の情報を整理すること」ミッションの予算とはチームの人数のことだ〜中略〜テック企業が追う支出はチームの人数だけだ本章での気づきミッションで会社を運営するときの予算はチームの人数ということがわかったが、実際にどのように予算を決めているのかは書かれていなかった。経理部門とやり取りを行うときに、部署ごとの予算やソフトウェアの資産化とかは決めてはいると思うので、そのあたりの調整はどのように行っているのかが気になった。

3章スクワッドに権限を与えるスクワッドとは、少人数で、職能横断の、自己組織化されたチーム（多くの場合、8名以下で構成される）スクワッドでは見かけることのない役割が2つある。プロジェクトマネージャーとスクラムマスターだユニコーン企業ではとても頼りにされているのに、エンタープライズ企業ではそうでもない役割が2つある。それはプロダクトマネージャーとデータサイエンティストだ分離されたアーキテクチャの利点複数チームが並行して同じプロダクトに取り組めるリリースを分離できるメンテナンスとデバッグが容易になる「爆発半径」を抑えられる経営リーダーやマネージャー向けの簡単なヒントチームに発憤興起してもらおうチームに間違えてもらおう「間違い」に備えよう楽しい名前を選んでもらおうミッション（何をするか）を定めるのは経営リーダーの仕事で、解決策（どうやるか）を編み出すのはスクワッドの仕事だ本章での気づき個人的にかなり面白いと感じられた章だった。スクワッドの役割や動き方、経営側やマネージャーが意識しておくスタンスなどが書かれているので、組織内への説明にも使える章に感じた。また、QAの項目でも「スクワッドと経営陣で意見が合わなかったらどうなる？」「誰がスクワッドをマネジメントする？」といったことまで書かれているので、複数のスクワッドが生まれても参考になる組織体制だと感じた。
分離されたアーキテクチャというのは、マイクロサービスのことを指しているのかなと思った。ここは原著の方を読んでみたい。

4章トライブでスケールさせるスケールさせることは、PMF（プロダクトマーケットフィット）を果たしたテック企業が直面する最大の課題のひとつだスケーリングの原則スクワッドを第一に考えるサーバントリーダーを信じるミッションが肝心ミッション特価のフルスタック編成人数は重要トライブ内での移動を促進するトライブとは、担当するミッションが類似、関連しているスクワッドがまとまったもの多くの場合、トライブの人数は、150人程度までに収まっているチャプターとは、同じ専門性を持つメンバーで構成される、トライブ内のグループ（例としては、テスター全員やWebエンジニア全体）ギルドは、同じ専門分野に興味のあるメンバーからなるグループで、組織（トライブも）を横断して形成される（例としては、iOSギルド）ギルドには誰が参加してもかまわないギルドでは、独自にアンカンファレンスが開催される本章での気づきギルドの例でiOSギルドが挙げられていたが、組織を横断するということでは、もう少し広い範囲でのギルドがあるのかなと思った。本章を読んだ感想としては、トライブECサイト会社における、顧客向け機能開発本部、在庫管理システムの機能開発本部など特定機能の開発運用チームは、スクワッドとして機能開発を行うチャプターフロントエンドエンジニアチーム、バックエンドエンジニアチーム、マーケティングチームなどギルドオムニチャンネル勉強会、iOSアプリ開発勉強会、ビジネス本読書会などみたいなイメージでよいのだろうか。

5章ベットで方向を揃えるカンパニーベットとは、会社が取り組みたい重要事項を、終わらせたい順に並べたリストのこと全社リソースの30%は常にカンパニーベットに取り組んでいる状態にしておく四半期ごとに戦略チームが集まって、全社で次に取り組むべき「巨大で大胆かつ困難」な目標について議論するベットにはそれぞれ2ページの概要がある1ページロードマネージャーステークホルダー成功指標2ページ（DIBB）データイテレーションの対象となるプロダクトやコンテンツ、ビジネスモデル、あるいは世の中の状況等と自分たちとの関連を示す具体的なデータインサイト現実のデータから導き出された見解や結論、または学んだこと確信チームに対して向かうべき方向を示す、単独または複数のインサイトにもとづく仮説ベット実際にテストすることに決めた確信（単打奥または関連する一連のもの）。具体的に目標を定めてリソースを投入することでその実現を目指すカンパニーベットの利点重要なことから終わらせていく社内メンバーの流動性を高めるフォーカスを強制する全社横断の連携を可能にするカンパニーベットをやり抜くためのコツ専任のロードマネージャーをアサインする自分の部署よりも広い視野で考えるコミュニケーションプランを考える早いうちから統合する大掛かりな取り組みは時間をずらすSpotifyも最初からベットの数を絞れていたわけではなかった。初期バージョンのベットには65もの取り組みが載っていたSpotifyが苦労の末に学んだのは「大きなベットを2つ同時進行させると高くつく」ということだ本章での気づき全社のタスク優先度を決めるのは経営側の責務だと思っていたが、カンパニーベットという制度を使って、経営側とスクワッドの意見を合わせているということがわかった。本文の中で四半期ごとに戦略チームが集まるということだったが、次の四半期におけるカンパニーベットの内容を決めるのに四半期もかけられる筈はないし、そこでの議論はどのように行われているのかが気になった。Spotifyも最初からカンパニーベットを絞って運用できていた訳ではないということが書かれていたので、地道に改善を行っていっているのだろうと思った。

6章テック企業で働くということ多くのテック企業でマネジメントスタイルの転換が起きているが、なかでも最も重要なのは、「具体的に何をすべきかが指示されない」ことだユニコーン企業ではすべての情報は基本的にオープンにしている情報を基本的にオープンにすることは、次の3つを可能にするすぐれた意思決定「信頼していますよ」というシグナルの発信物事を進めやすく、しかも速くするAppleのエンジニアは、GoogleやFacebookのエンジニアのようには仕事についてのブログを書いたり、執筆したりすことはまだできないテック企業の働きかたのまとめとても自律しているとても自由度が高い責任は重い何をすべきかを直接指示する人はいないすべての情報は基本的にオープン本章での気づきSIerだった会社とテック企業の働き方を体感してみて、本章で書かれていることはかなり共感できる内容だと感じた。Appleのエンジニアは、世の中にインパクトを与えるプロダクトを作っていて、社外秘の動きが多いため、なかなか社外向けの活動ができないというのが書いてあり、今の御時世では転職する際にどのような動きをしたかが見えづらく、Appleのエンジニアは転職時に実は困っていたのかもしれないと感じた。

7章生産性向上に投資する「プロダクティビティスクワッド」は、他のエンジニアリングチームを速く進めるようにすることをミッションとしたチーム「ハックウィーク」とは、エンジニアが通常業務を脇において、自分の好きなことをなんでもやれるイベントだ。Spotifyでは期間を1週間として年に2回開催される。ハックウィークの最終日には必ずステージ上に上がって、自分の時間をどう使ったのかをみんなに示さねばならない。このルールは「リリースする責任」に加えて「自分の行動に責任を取る」とはどういうことなのかという感覚も養えるハックウィークの成果各拠点の従業員が一堂に会することができた普段は一緒に仕事をする機会がないメンバーとコラボレーションできた全社にわたって強い絆を生み育てることに寄与した従業員ひとりひとりのユニークな才能と創意工夫に触れる機会になった学習の手段として役に立ったものすごく楽しかったエンタープライズ企業でなら予算や納期の名の下に容認されていたような貧弱な設計判断は、テック企業では受け入れられない新機能なしの2年間。「Spotifyは来年まで新機能を一切追加するつもりはない。その代わり、インフラストラクチャとスケーリングに取り組むことにする」テック企業のリリースでは、フィーチャーフラグとリリーストレインの2つが定番のプラクティスとなっている定期的なリリースをとにかく継続していくことには2つの重要な効果がある期日に間に合わせるために期限ギリギリまで機能を詰め込もうとするストレスから解放されるチームはプロダクトを小さなバッチで継続的に改善できるようになり、テストやデバッグも容易になる本章での気づきフィーチャーフラグなど、最近のモダンな開発手法も掲載されつつ、Googleの20%ルールに近い、Spotifyのハックウィークのようなカルチャーを見ることができた。設計時点での妥協結果は、「新機能なしの2年間」の項目を読むと、どのような事態になったかがわかりやすく、自分自身でも経験はしているので、すごく納得できた内容だった。

8章データから学ぶSpotifyのような音楽ストリーミングサービスではあれば、MAU（月間アクティブユーザー）、日々の登録者数、有料プレミアムユーザー数を追う。そこから大きなカンパニーベットが生まれるA/Bテストとは、どのデザインがより効果的かを確かめるために、テック企業がプロダクトを使って実施している実験のことだデータサイエンティストの支援内容収集するメトリクスを決定するさまざまな形式のデータをフォーマットしてクリーンアップするタグ付けとコレクションのための命名規則を考える仮説と検証を立案するどの結果が統計的に有意であるかを判断する探索的にデータを分析するレポート、サマリー、ダッシュボードを用意する本章での気づきテック企業で働いてみて、自分たちが運用しているプロダクトのデータを分析することの重要性はとても実感していたので、本章での内容は改めて納得を得られたという感じだった。

9章文化によって強くなるテック企業一般に共通する働き方の特徴はある。けれども、テック企業それぞれの間でそのニュアンスには違いがあるSpotifyが大事にしているのは、権限付与、信頼、安全、そしてチームだチームについての信念何者であるかよりも、何者になれるか最も速く学んだ者が勝つこれはマラソンだ。短距離走じゃない強いチームは強い個人を凌駕する異なる観点の衝突が大きな躍進を起こすエンジニアリングについての信念慎重で思慮深い要件収集よりも学習と実行のスピードを重視するイテレーションを短くするほど学習は速くなり、価値は早く実現し、品質も高まる世界に誇る技術は少ないほうが、速く進める権限の与えられた小さな職能横断チームが素早いプロダクト開発の基盤だ強いチームは常にロックスターを打ち負かす知識や実績、経験よりも、学習能力と適応能力が重要だあらゆるデータにアクセスできれば、人はすぐれた意思決定を下せる本章での気づき文章メモには記載していないが、Shopify内の実際に起きたストーリーが書かれており、本書の中ではかなり力をいれて伝えたかった内容だったのかなと感じた。AmazonのOLPは有名な話だが、Spotifyのストーリーも有名になると思うので、本章は読んでおいて損はないと思う。個人的には、本番環境が壊れた際の「壊したのはあなたが最初ではありませんし、最後にもならないはずです」というやり取りがすごく素敵なやり取りに感じた。

10章レベルを上げる：ゆきてかえりし物語スタートアップは、少なくとも最初のうちは、金銭では人を惹きつけられない。しかしスタートアップ企業があり余るほどに持っているものがある。それは、目的だ。チームに目的が備わったら、経営リーダーに抽象度が高めの目標を設定してもらおう。それを自分たちのベットのリストにするんだ「スタートアップみたいに振る舞う」とは、予算編成やプロジェクトみたいな無駄をぜんぶやめてしまうことでもある本書で心から伝えたいことは2つだけだ。「権限を与えること」「信頼すること」本章での気づきスタートアップみたいに振る舞うにはどうすればよいかの動き方のヒントが書かれていた印象だった。目的というのは、ミッションと読み替えてもよさそうに感じた。ただ、言い訳にするなという鼓舞する文章もあったのだが、この目的が何かを改めて整理する動きには、経営側の意識が必要になりそうに感じたので、本書は文化を作っている経営側にこそ読んでみてほしいと思えたまとめであった。